تعاریف مبانی سازمان و مدیریت کار آفرینی

مدیریت و کارآفرینی

ظهور سازمان های اجتماعی و گسترش روز افزون آنها، از ویژگیهای بارز تمدن بشری است؛ به طوری که با توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی، و ویژگی ها و نیازهای خاص جوامع مختلف، همه روزه انواع سازمانهای اجتماعی ظهور و گسترش می یابند و بر تعدادشان افزوده می شود.بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهداف خود، به نوعی مدیریت متناسب با ساختارش نیازمند است.

همچنین باید توجه داشت که شیوه رهبری و مدیریت هر جامعه، بستگی به ساخت فرهنگ و تمدن آن دارد. علاوه بر آن ، محیط امروز سازمان ها، مدیران را با چالش های جدیدی رو به رو می سازد و هر روز پویاتر از قبل می شود. رقابت جهانی و انتظارات جوامع در حال تحول ، نیازهای مدیریتی جدیدی را مطرح می کند.

مفاهیم مشارکت، توانمند سازی، کارگروهی و نظیر این ها، به نزله مسائل روز سازمان ها، مدیران را به خود مشغول می دارند.

در کنار این موارد، تقاضای جدیدتر برای بهره وری و مزیت رقابتی و مشتری محوری مطرح می باشد که لزوم توجه بیشتر به فراگرد مدیریت را گوشزد می کند.

 

تعریف مدیریت:

مدیریت فراگرد به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده است که از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات ، هدایت، و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده،  صورت می گیرد. این تعریف 5 نکته اساسی ذیل را که زیربنای مفاهیم کلی مدیریت در حوزه های نظریه پردازی و کاربرد هستند، دربر دارد:

*مدیریت یک فراگرد است (فراگرد (process) عبارتست از تغییر به سوی هدف با استفاده از ساز و کار بازخور)؛

*مدیریت بر هدایت تشکیلات انسانی دلالت دارد؛

*مدیریت مؤثر مبتنی بر تصمیم گیری مناسب و دستیابی به نتایج مطلوب است؛

*مدیریت کارآ، متضمن تخصیص و مصرف مدبرانه منابع است؛

*مدیریت بر فعالیت های هدف دار ، تمرکز دارد.

به تعبیری دیگر مدیریت عبارتست از :

1-انجام دادن کار از طریق دیگران

2-انجام کار با دیگران و از طریق آنان

3-تصمیم گیری

4-فراگرد به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مینای یک نظام ارزشی پذیرفته شده.

تعریف سازمان

سازمان عبارتست از مجموعه ای از افراد که برای تحقق اهدافی معین همکار می کنند. در همه ی سازمان ها از انسان ها استفاده می شود و همه آن ها هدفمند  بوده ، از تقسیم کار بهره می گیرند. سازمان های موفق محصولات یا خدمت با ارزشی را به محیط خارجی خود ارائه می کنند و در ازای آن سعی می کنند با دریافت منابع اولیه مورد نیاز، عملیات خود را استمرار بخشند.

فراگرد شکل گیری و رشد واحدهای سازمانی

گروهی از افراد علاقه مند و دارای شم بازرگانی یا صنعتی، با کمک هم فعالیتی را به منظور تولید محصولی خاص و بازاریابی آن آغاز  می کنند.

برای شروع کار هر یک بر حسب توان خود مسئولیتی را به عهده می گیرند و هر گاه با مشکلی رو به رو می شوند به طور غیر رسمی و از طریق مراوده با سایرین، مشکل را حل  می کنند. در نتیجه تلاش مستمر این عده، محصولات یتولید می شود و به فروش می رسد و سازمان رشد می کند، این بنیان گذاران، معمولا بر سازمان تسلطی نسبتا کامل دارند. این افراد معمولا از فعالیت های اداری گریزانند؛ اما ناخواسته و به تدریج ، خود را زیر بار مسئوایت های اداری می یابند و بدین ترتیب بحران رهبری سازمانی رخ می دهد.

سئوال: مدیر چگونه می تواند به چنین سازمانی سامان دهد؟ «با به کارگیری مؤثر و کارآی منابع انسانی و مادی سازمان، برای نیل به اهدافش» یعنی استفاده از "فراگردی که عناصر گروه را هماهنگ و ترکیب می کند و به گونه ای آن ها را به کار می گیرد که اهداف سازمانی را تحقق بخشد."

گرینر معتقد است که سازمان های در حال رشد، 5 مرحله ی تدریجی تکامل را طی می کنند که هر مرحله آن از یک دوره آرامش و یک دوره بحران تشکیل شده است و به یک انتخاب ختم می گردد.

هر دوره بحرانی حاکی از وجود یک مسئله مدیریتی است که تداوم رشد سازمان در گرو حل آن است؛ به این ترتیب، در هر دوره بحرانی نیز از یک سبک مدیریتی غالب استفاده می شود که ضمن کنترل بحران، رشد سازمان را نیز تضمین می کند.

خودآزمائی:

مدیریت علم است یا هنر؟

گزینه اول: علم است

گزینه دوم: هنر است

اگر علم را دانستن و هنر را توانستن بدانیم، مدیریت هم علم و هم هنر است.

"مدیریت به منزله علم، هنر و حرفه"

واقعا مدیریت چیست؟ مدیریت تا چه حد مبتنی بر یافته های علمی است؟ آیا مدیریت اساسا یک حرفه است؟

بخشی از دانش مدیریت از طریق آموزش فراگرفته می شود، ولی بخشی دیگر از آن باید ضمن کار و تجربه آموخته شود؛ به این ترتیب آن بخش از مدیریت را که با آموزش فراگرفته می شود «علم مدیریت» و بخشی از آن را که از طریق کسب تجارب و اندوخته ها و به کارگیری آنها در شرایط گوناگون حاصل می شود «هنر مدیریت» می دانند.

به سخن دیگر، علم دانستن است و هنر توانستن.

به طور کلی مدیریت به عنوان یک شغل باید همانند هر حرفه دیگری مشتمل بر مجموعه ای از مهارت های فنی و دانسته های نظری باشد.

اساسا دو روش برای یادگیری دانش مدیریت وجود دارد که منجر به تغییر در فراگیر می شود.

فراگرد تغییر از نظر آقای " کرت لوین (Kurt Lewin) " دارای سه مرحله خروج از انجماد، تغییر رفتار، و تثبیت رفتار جدید است. به بیان دیگر، پیش از آنکه عادتی تغییر یابد نخست باید عوامل تثبیت کننده و تقویت کننده آن سست گردد.

معمولا احتمال موفقیت در اولین تمرین ها کم است؛ ولی با افزایش تمرین ها، احتمال موفقیت فرد افزایش می یابد. نکته قابل تأمل دیگر در خصوص تغییر رفتار افراد آن است که برای تغییر در رفتار انسان چهار سطح در نظر گرفته می شود:

*تغییر در دانش وی

*تغییر در نگرش وی

*تغییر در رفتار فردی

*تغییر در رفتار گروهی

اول_ از طریق آموزش

دوم-ضمن انجام کار

البته می توان ترکیبی از این دو روش را نیز به کار برد. یادگیری از طریق انجام کار به کندی صورت می پذیرد و کافی نیست؛ زیرا در واحدها به صورت عمده بر انجام کارها تاکید میشود، نه بر نحوه ی انجام آن ها. اکتفا به مطالعه کتب مختلف در زمینه مدیریت نیز مطلوب نیست؛ زیرا این کار فقط دانش نظری فرد را افزایش می دهد؛ در حالی که روانشناسان، یادگیری را متضمن ایجاد تغییر در رفتار می دانند.

بنابر این آنچه از مطالعه کتب و مشاهده ی رفتار دیگران به دست می آید ممکن است فقط به تغییر در سطح دانش یا نگرش بیانجامد؛ در حالی که اگر بخواهیم چیزی یاد بگیریم، باید تمرین کنیم تا دانسته هایمان در قالب رفتارهای پایدار جلوه گر شوند. مثل تحلیل و بررسی مورد کاوی های مدیریتی.

اهمیت مدیریت:

پیتر دراکر معتقد است، عضو اصلی و حیات بخش هر سازمان مدیریت آن است.

اهمیت مدیریت به حدی است که در هنگام مواجهه با بحران رهبری، بنیان گذاران واحدهای بازرگانی و صنعتی، با جذب مدیران توانمند، زمینه را برای آغاز دوره ی تکامل بعدی، یعنی رشد از طریق هدایت، فراهم می آورند. بعضی معتقدند که خود کارکنان قادرند وظایف مدیریت را نیز انجام دهند و به مدیریت نیاز ندارند؛ ولی هنوز مورخین و جامعه شناسان ، نهادی را نیافته اند که بدون داشتن سلسله مراتب  اداری پایدار مانده باشد.

با توجه به مطالب ذکر شده شما می توانید مدیریت را با تلفیق نظریه و عمل و مشاهده ی اسوه های مدیریت بیاموزید. نظریه به فرد کمک می کند تا به طور منظم مشاهدات و تجربیات عملی در زمینه مدیریت را تجزیه و تحلیل، و تعبیر و تفسیر کرده، اهمیت مدیریتی آنها برایش ملکه شود.

مدیریت و مدیران

آیا می دانید «مدیر کیست؟»

مدیر کسی است که مسئولیت عملکرد یک یا چند نفر در سازمان را بر عهده دارد. مدیران با مجموعه متنوعی از عناوین به منزله ی سرپرست، رهبر گروه، رئیس بخش، مدیر اداره، معاون و مانند آن ، انجام وظیفه می کنند و کارکنان را به کار می گیرند.

در ارزیابی موفقیت مدیران، می توان دو شاخص «اثربخشی» و «کارآیی» را برای ارزیابی عملکرد به کار برد.

برای مثال، اثربخشی عملکرد یک سرپرست تولید، بدین گونه سنجیده می شود: واحد تحت سرپرستی وی ، از حیث کمیت و کیفیت خروجی ها، به چه میزان از خرده هدف های روزانه خود رسیده است. «کارآیی عملکرد»، شاخصی است که از هزینه منابع صرف شده در فراگرد «کسب هدف» را ارزیابی می کند، یعنی با مقایسه خروجی های به دست آمده و ورودی های مصرف شده ، کارآیی سیستم را ارزیابی می کند. به این ترتیب برای سنجش کارآیی، علاوه بر هزینه تامین منابع انسانی (به عنوان یکی از مهمترین عوامل)، هزینه استفاده از تجهیزات، نگهداری تسهیلات و نرخ بازگشت سرمابه و نظایر آن مورد ملاحظه قرار می گیرند. در این تعبیر از کارآیی، کاراترین سرپرست کسی است که واحدش بتواند با کمترین هزینه مواد و دستمزد روزانه کار کند.

سطوح مدیریت:

هر مدیر با توجه به نوع کار، سطح سازمان، و شرایط و مقتضیات موجود،  به درجاتی از مهارت های مدیریتی نیاز دارد. معمولا سه سطح ذیل را برای طبقه بندی سطوح مدیریت در نظر می گیرند؛

سطح عملیاتی (سرپرستی)         سطح میانی       سطح عالی

سطح عالی:

مدیریت ارشد، بالاترین سطح مدیریتی در سازمان می باشد. اگر یک مدیر در سطوح عملیاتی و میانی موفق باشد، معمولا می تواند به سطح مدیریت عالی نیز راه یابد. بخش عمده کار مدیران عالی از حیث پویایی و میزان مشغله، با کار مدیران عملیاتی شباهت دارد. با این تفاوت که مدیران عالی در سطح گسترده تری درگیر برنامه ریزی های جامع و بلند مدت می شوند و با مقتضیات و متغیرهای متنوع تری سروکار دارند. مدیران عالی، عملکرد کلی واحد های سازمان را ارزیابی می کنند. درباره موضوعات و مسائل کلان سازمان با مدیران سطوح پایین  تبادل نظر می کنند و بیشتر وقت خود را با مدیران هم سطح یا افراد خارج از سازمان، و زمان اندکی را نیز با کارکنان می گذرانند.

سطح میانی:

مدیران میانی مانند حلقه واسطه ای میان مدیران عملیاتی و مدیران عالی عمل می کنند.

این مدیران به طور مستقیم به مدیریت عالی گزارش می دهند و کارشان مدیریت و نظارت بر سرپرستان است. بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل داده ها، آماده سازی اطلاعات برای تصمیم گیری، تنظیم برنامه و طرح های عملی بر مبنای تصمیم های مدیریت عالی و برنامه ریزی فعالیت های سرپرستان و هدایت آن ها برای نیل به اهداف سازمانی است.

مدیران میانی، تنظیم برنامه های میان مدت را بر عهده دارد و برنامه های جامع و عملکرد مدیران رده های عملیاتی را ارزیابی می کنند.

سطح عملیاتی (سرپرستی):

مدیران سطح عملیاتی در ارتباط مستقیم با کارکنان می باشند و افرادی پرمشغله ای هستند و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود. اغلب مجبورند که برای نظارت در رفت و آمد باشند؛ این مدیران کارکنان خود را برای انجام کارهای خاص مأمور می کنند.

مدیران سطح عملیاتی، دوره کاری فعالی را سپری می کنند و بیشتر وقتشان صرف حل و فصل مسائل آنی می شود.

منصب و عنوان سازمانی متناظر با هر سطح مدیریت:

می توان مدیران را با  توجه به مقام عنوانشان نیز طبقه بندی کرد. جدول زیر نحوه ی طبقه بندی مدیران را با توجه به مقام و عنوان آن ها نشان می دهد.

معیارهای عمومی انتصاب	مدرک تحصیلی	نوع استخدام	تجربه خدمت دولتی مرتبط	تجربه در پست مدیریتی سطح قبلی	سطح مدیریت پیش نیاز	دوره های آموزشی	ارزشیابی عملکرد
مدیریت پایه	حداقل لیسانس یا همتراز آن در رشته‌های مندرج در شرایط احراز شغل	رسمی یا پیمانی	حداقل 1 سال	-----	-----	طی دوره های آموزشی    بر اساس سامانه اجرایی آموزش مدیران	کسب میانگین 85 درصد امتیاز ارزشیابی عملکرد در سال قبل
مدیریت میانی	حداقل لیسانس یا همتراز آن در رشته‌های مندرج در شرایط احراز شغل	رسمی یا پیمانی	حداقل 3 سال	حداقل 1 سال	سطح پایه	طی دوره های آموزشی مدیریت میانی بر اساس سامانه اجرایی آموزش مدیران	کسب میانگین 85 درصد امتیاز ارزشیابی عملکرد در دو سال قبل
مدیریت ارشد	حداقل لیسانس یا همتراز آن در رشته‌های مندرج در شرایط احراز شغل	رسمی یا پیمانی	حداقل 5 سال	حداقل 2 سال	سطح میانی	طی دوره های آموزشی مدیریت ارشد بر اساس سامانه اجرایی آموزش مدیران	کسب میانگین 85درصد امتیاز ارزشیابی عملکرد در سه سال قبل

مدیریت سازمان های کوچک:

«کسب و کارهای کوچک» از اجزای لاینفک اقتصاد هر کشورند؛ ضمن اینکه منشأ نوآوریهای عمده ای در عرصه صنعت و تجارتند. از این رو صاحب نظران سازمان ها و واحدهای اقتصادی کوچک را نیروی محرکه ی نوآوری در اقتصاد می دانند.

معیارهای متعددی برای متمایز ساختن سازمان های کوچک از سازمان های بزرگ به کار می روند. برخی از این معیارها عبارتند از تعداد کارکنان، میزان فروش سالیانه، مبلغ سهام مالک، و جمع دارایی های سازمان.

برای مثال، سازمان ها و واحدهای اقتصادی کوچک، سازمان های مستقلی هستند که کمتر از صد نفر نیروی انسانی دارند. در حالی که اگر بر مبنای سهام مالک تعریف گردد گفته می شود سازمان کوچک، سازمانی است که بخش عمده ای از سهام آن متعلق به «مالک/مدیر» آن است.

سلامت اقتصادی هر کشوری به میزان مطلوبیت مدیریت سازمانها و واحدهای اقتصادی کوچک در آن بستگی دارد. به منظور ارائه تصویر بهتر از قلمرو مدیریت سازمان های کوچک، مسیرهای پیشرفت شغلی و کارآفرینی در آنها مورد بحث قرار می گیرد.

آمارهایی که بارها تکرار می شوند حکایت از آن دارند که چهار پنجم سازمان ها و واحدهای اقتصادی کوچک، حداکثر تا پنج سال اول پس از تاسیس، با شکست مواجه می شوند.

لذا برای پی بردن به فرصت های مسیر پیشرفت، بررسی تجربیات و تحقیقات سایر کشورها، اهمیت دارد مثل افسانه ورشکستگی و افسانه مشاغل کم درآمد.

کارآفرینی (Entrepreneurship):

کارشناسان، کارآفرینی را فراگرد شکار فرصتها به وسیله افراد (به طور انفرادی یا در سازمان ها)، بدون درنظر گرفتن منابع موجود در اختیار آنها، می دانند. در واقع کارآفرینان به هنگام تصور فرصت های جدید، محدودیت های منابع جاری را نادیده می گیرند. کارآفرینان سازمان های بزرگ را کارآفرینان سازمانی می نامند.

واژه کارآفرینی سازمانی، نخستین بار توسط "پینکات" به کار برده شد. او معتقد است که کارآفرین سازمانی کسی است که در داخل یک سازمان، محصولات، فعالیت ها، و فناوری های جدید را کشف می کند و به بهره برداری می رساند.

انواع رهیافت های کارآفرینی:

معمولا در زمینه کارآفرینی از دو رهیافت عمده استفاده می شود که عبارتند از:

1-رهیافت «محتوایی» یا «صفات مشخصه»،

2-رهیافت «فراگردی» یا «رفتاری».

رهیافت محتوایی (صفات مشخصه)

هدف از به کارگیری رهیافت محتوایی، متمایز ساختن کارآفرینان از غیر کارآفرینان، و تعیین قلمرو مطالعه ی ویژگی های شخصیتی و روان شناختی کارآفرینان است. براساس این رهیافت، مهمترین ویژگی های شخصیتی که برای کارآفرینی ضرورت دارند عبارتند از: «نیاز به توفیق طلبی»، «تمایل به قبول مخاطره»، «برخورداری  از مرکز کنترل درونی»، «داشتن روحیه خلاق» و «تحمل ابهام» است.

رهیافت فراگردی (رفتاری)

هدف از به کارگیری رهیافت فراگردی، متمرکز شدن بر شناسایی کارکردها و فعالیت های کارآفرینان، و تبیین ماهیت کارآفرینی است. در قلمرو مطالعه این رهیافت، بررسی همه ی عوامل تاثیر گذار در تاسیس یک شرکت جدید، مانند محیط، فرد، فراگرد و سازمان، مدنظر قرار می گیرد. همچنین افراد از نظر شخصیتی، از حیث دارا بودن ویژگی های کارآفرینی ارزیابی می شوند.

مهمترین ویژگیهای شخصیتی کارآفرینان عبارتند از:

1-نیاز به توفیق طلبی

2-تمایل به قبول مخاطره

3-داشتن مرکز کنترل درونی

4-داشتن روحیه خلاق

5-تحمل ابهام

مدیریت موفق و موثر:

مدیریت موفق و موثر، مدیریتی است که به کسب هدف های سازمانی یا چیزی بیش از آن می انجامد. نتایج حاصل از بررسی وضعیت انگیزشی کارکنان یک موسسه نشان داد که کارکنان ساعتی اگر تنها به اندازه 20 الی 30 درصد توانایی خود کار کنند می توانند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ بر اساس این تحقیق، اگر کارکنان انگیزه ی بیشتری داشته باشند، تقریبا با 80 الی 90 درصد توانایی خود کار خواهند کرد.

مدیری که بتواند با استفاده از ابزارهایی نظیر تنبیه، توبیخ، کسر حقوق  و غیره حداقل نتیجه قابل قبول را از کارکنان خود به دست آورد، مدیر موفق نامیده می شود؛ در حالی که مدیر مؤثر به کسی می گویند که بتواند 80 الی 90 درصد توانایی های افراد را به کار گیرد.

از آنجا که مدیریت و رهبری مترادف با «نفوذ» است و یکی از مسیرهای اعمال نفوذ استفاده از «قدرت» است، مدیر باید از انواع منابع قدرت بهره مند باشد تا بتواند همکاری دیگران را جلب کند.

منابع قدرت:

منابع قدرت نیز به دو دسته عمده تقسیم می شود: منابعی که از منصب و مقام مدیر ناشی می شود و منابعی که از توان شخصی مدیریت نشأت می گیرند.

توجه بفرمایید که ارزیابی  میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر، براساس دیدگاه ها و معیارهای رایج در سازمان صورت می پذیرد. با وجود این، نمودار زیر، شمایی کلی از عوامل تعیین کننده قدرت در تصمیم گیری مدیران را ارائه می دهد.

روش های تحقیق در مدیریت:

روش های معمول تحقیق درباره ی «مدیریت مؤثر» در پنج گروه طبقه بندی شده اند.

1-مطالعه سرگذشت ها و قضاوت های افراد

2-مطالعه موارد خاص در سازمان ها

3-جمع آوری منظم داده ها

4-مطالعه ی آزمایشگاهی

5-بررسی میدانی

روش های تحقیق در مدیریت:

1-مطالعه سرگذشت ها یا قضاوت های افراد و مدیران موفق در این روش نکته های برجسته ی سرگذشت مدیران موفق بررسی می شود؛ این گونه سرگذشت های مفید فراوانند، ولی متخصصان مدیریت، همه حوادث کاری خود را ثبت نمی کنند.

2-مطالعه موارد خاص در سازمان ها در این روش از طریق مطالعه ی«قضیه ها یا موارد خاص»، به ثبت اطلاعات می پردازند. این روش عینی تر از روش قبل است، ولی نمی توان مطمئن بود که اطلاعات جمع آوری شده، صحیح و دقیق  هستند.

3-جمع آوری منظم داده ها در این روش از منابع علمی متعددی استفاده می شود و معیارهای معینی برای جمع آوری اطلاعات و تحلیل آنها به کار گرفته می شوند  و از طریق نمونه گیری دقیق با استفاده از روش های تحقیق متعدد، به مطالعه مدیران و محیط های سازمانی مبادرت می شود.

4-مطالعه آزمایشگاهی در این روش، پژوهش گر تلاش می کند تا با کنترل و ثابت فرض کردن برخی از متغیرها و استفاده احتمالی از فن شبیه سازی و نرم افزارهای موجود، به مطالعه نحوه ی تصمیم گیری مدیران در یک محیط آزمایشگاهی بپردازد.

5-بررسی میدانی بهترین نوع تحقیق، اقدام به بررسی میدانی در یک سازمان واقعی است؛ ولی انجام اینگونه تحقیقات به ندرت موفقیت آمیز است؛ زیرا معمولا سازمان ها در اینگونه پژوهش ها، با پژوهش گر همکاری نمی کنند.